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策略經營／完善流程 滿足顧客需求

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶（customer intimacy)，不斷地推出創新的產品（innovation products)之外，還要擁有卓越的營運作業能力（Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。

如何讓顧客感受到滿意的服務？讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵，而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。

「流程」是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序，它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式，它能最大化服務的範圍，以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。

當一個組織想要將效益極大化，成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。不過也要記住別掉入為流程而流程，為控制而控制，而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越，最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化，而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜，而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。

企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果，若是企業內有優秀的人才，精良的設備卻沒有搭配合宜的工作流程，戰力是無法發揮的。

一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然，一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率，但是偏偏這類型的員工很稀少，或者會在組織待不長久。所以，我們可以看到明明大部分中小企業的流程都沒有很紮實與健全，卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值，為什麼呢？

因為中小企業的許多有形資源雖然不好，但是內部的社會資本卻很紮實，例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡，沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力。

換句話說，中小企業只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題，最佳經驗也一直保存在公司，這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住公司未來的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。所以與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。

最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行，也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地，並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。

一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話，這樣的策略一定是不切實際的，而且也會成為口號而已。

因此，我要鄭重強調，不管是流程也好策略也好，都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是，流程一但確立，會自然而然衍生出一個嚴重的困擾，從此公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了，他們並不知道流程是為了服務顧客，交付顧客價值。而顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣；他們關心的是員工能否交出他們期望的成果。

什麼成果？

對於股東來說是利潤需要極大化，顧客要的是可以為其增加價值或解決困擾，但是在員工的角度則只會關注企業流程賦予他的責任與工作分工的權責界線，以至於企業流程成為公司一道無形的牆。

因此，有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口，有些卻是公司核心競爭力的來源，這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變，必須先去理解他們舊有的觀點為何？從而形塑出來的看法為何？員工的的觀點或看法的形成，是經由他過去以來接觸到的資訊，融合了基於自己本身利益考量以後，型塑出他們對此一事件的認知與感受，進而做出他們認為合理相對應的行為表現。

所以要創造顧客價值，這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計如此困難。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀，身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來說服他們改變舊有行為，並展現出你期望的行為。

例如，希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說，但這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制，作為獎勵與處罰員工的檢查點，一旦達成設定的定義，就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰，才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的「傳教」，因為改變是一點一滴的積累，不是只有言教而已，還有以身作則的身教。這也是公司文化建立必經之路。

（作者是家登精密董事長）2018-05-02 經濟日報 邱銘乾

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