團隊難以承受之重－跨部門協作爆量 協作長呼之欲出
目前職場主流工作形態是「協作」（collaboration）。隨著企業走向全球及跨部門合作，部門之間的疆界正在瓦解，連結正在增加，團隊協作成為組織成功的關鍵要素。根據過去20年的資料，經理人與員工花在協作活動的時間膨脹了至少50％以上。
從這些發展中，發現許多值得喝采的地方，但當「時間」這個寶貴資源的消耗量驟然升高，似乎也該停下腳步。回想在組織中典型的一個星期如何度過。有多少時間是花在會議、電話上，或是回覆電子郵件？
在大多數企業，花在這些活動的比率是80％，員工只剩下少數時間去處理他們必須獨自完成的重要工作。當員工被排山倒海而來的提供意見／建議、提供資源，或是參加會議等請求淹沒，績效就此犧牲。員工必須把工作帶回家，很快地對工作的倦怠與流動率，便成為企業真實的威脅。
通常，協作任務的工作分配也極度不平衡。樂於助人的員工成為組織瓶頸：只要那些員工沒參與，工作進度便停滯不前。更糟的是，因為工作量超過負荷，他們變得沒有效率。因為這些支援請求來自其他部門、數個辦公室，甚至是好幾家企業，這些員工因協助他人而承受的工作量與工作多樣化，往往無人察覺。
領導人可採取2種方式解決此一問題：
方法1.把協作任務簡化或進行重分配
想提升組織的協作效率，第一步是釐清目前的供給與需求。員工調查、電子通訊追蹤及內部系統，像是360度回饋意見（360-degree feeback）與顧客關係管理系統（CRM program）等，都可對需求量、形態、請求提出者與支援者等提供寶貴的資訊，也有助於提供更深入的網路分析與工具。
比方，Do.com密切關注行事曆，並且提供日報及週報給個別員工與經理人，列出花在會議中與個人工作上的時間，主要目的是找出最可能面臨協作超載的人。一旦做完前項工作，便可以把焦點轉向3項工具：
─鼓勵行為改變
讓最活躍、超過負荷的支援者知道如何篩選請求，並排定優先順序；讓他們有說「不」的權利，或是只挪出要求支援時間的一半；如果支援者無法對他人提出的請求作出獨特的貢獻，也要鼓勵這些支援者勇敢向他人說明。
─善用科技與實體空間
讓資訊與社會資源變得更容易取得，也更加透明。包括Slack、Salesforce.com的Chatter在內等相關技術工具的公開討論功能，可以溝通不同的工作主題；還有Syndio和近期剛被微軟（Microsoft）併購的Volometrix，都可以協助個人評估協作網路，以及針對協作活動制定思慮周詳的決定。另外，也該重新思考座位與辦公室的布置。
─考慮結構性改變
能不能把決策權移轉到團隊中更合適的人手中？雖然大家都知道，幕僚與低階主管應有權核准小額資本支出、差旅與一些人事活動，但在許多組織，沒有人授予他們這些權力。也該考慮能否為請求協作創造緩衝空間。
方法2.獎勵有效的協作
在組織中可看到，協作貢獻度最高的員工與績效表現最佳員工，通常只有50％是相同的。許多支援的人反而績效表現不佳，因為他們工作負荷過度，這是經理人應努力重新分配工作的原因。
同時也發現，有20％的組織「明星」員工不伸出援手，他們達到業績目標，並贏得榮耀，卻不幫助同事成功。
有效率地分享資訊、社會與個人資源，也該成為員工獲得正面評價、升遷與加薪的先決條件。
某投資銀行將不同團體同事的回饋意見，納入員工的年度績效考核，只有那些被評為強力協作者，那些可提供交叉銷售，並在交易時提供獨特顧客價值的人，才可能得到最好的升遷、獎金與留才計畫。
玻璃與陶瓷材料製造商康寧公司（Corning）採取類似的衡量標準，決定公司內哪些科學家與工程師可稱為「研究員」（fellow）：條件一是成為某項可賺進1億美元以上營收專利的第一作者；條件二是看候選人是否曾在同事的專利權上擔任過支援作者。康寧會把地位與權力，授予那些可完美平衡個人成就與協作貢獻的人。
協作實際上有助於解決現今許多迫切的企業挑戰。但多不代表好。領導人須學習認定、提倡，並有效分配適當類型的協作任務，否則公司團隊與頂尖人才會承受「需求過多，供給太少」帶來的各項成本。
現在可能是組織聘任「協作長」（chief collaboration officer）的時候了。藉著創立專責協作的高階職位，領導人可釋出訊息，讓大家知道仔細管理團隊協作的重要性，並提供必要資源以有效執行協作。這樣或可降低一加一小於二的風險。
（本文摘自《哈佛商業評論》2016年1月號）
(工商時報)2015年12月30日 Rob Cross、Reb Rebele、Adam Grant
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