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全球化人才／強化利基 培養全球化眼光

˙自己覺得語言能力不錯，也對海外市場和國際業務很有興趣，可是有外派或跟海外相關計畫的機會時，總是輪不到。到底自己哪裡不夠？公司是依什麼標準在選擇？可以怎麼加強才能有更多更寬廣的機會？

˙聽過幾個在國外工作的朋友提到他們公司有所謂的「全球領導者培訓計畫」，感覺很吸引人，但不知道這些計畫的詳細內容，對自己的職涯發展又有什麼影響？

企業對「國際化」的定義和想法一直在演化和轉變。過去提到「國際經理人」時也許強調的是他們對某個特定國外市場或語言的熟悉程度，但現在許多企業注重的是他們能否從全球觀點來看這個產業的整體發展趨勢。過去這些人才可能只要能適應某個特定文化即可，現在則可能被要求具有適應許多不同文化環境的本事。

你了解自己有興趣企業的海外事業發展結構嗎？不少人在應徵相關國際工作時也許只會看工作所需的技能和經驗或語言要求，但如能進一步花時間了解該企業在國際事業的發展階段、國際發展的組織結構、 和公司的人事策略時，更能與企業事業策略結合，找出自己的利基點，爭取到更多想要的內轉或跳槽機會。

一般來說負責國際人事者會將國際人才分為三類，一是來自公司總部 (PCNs:Parent-country nationals)，二是駐在國當地人才(HCNs: Host-country nationals)，三是來自第三地的人才(TCNs: Third-country nationals)。

依國際事業的發展階段或想法，採用人才型態也不同。例如在國際市場早期開拓時期，常仰賴來自母公司的員工(PCN)到當地傳授或轉移科技及知識，同時也維持母公司控制權或訓練外派者領導能力。第二階段時通常當地公司漸上軌道，駐在國當地員工(HCN)大量增加。

等到公司真正進入全球化階段時，用人不問國籍，擁有專業知識、技能或領導力的第三地人才(TCN)受重用機會增加。IT、電腦或財務會計等領域人才，是近年來容易被選中的第三地人才。

公司的組織也是觀察重點之一 。如果公司海外分公司高層主管大多數都是母公司出身，這是較典型的民族中心主義(ethnocentric)。如是多中心主義(poly-centric)，在地的員工則有較多自主權和升到高層機會。也有很多企業以區域劃分，像歐洲、亞太等，人員常見在區域內調動。而全球中心主義(geo-centric)則常從全球調度人才。

好的企業通常會先考量全球發展的目的和策略，再依短長期需求來制訂國際人才庫計畫。從遴選、培訓、派任、任期中的持續支援（本人和家族）、考核標準、長期職涯規畫和執行等，都會有完整的標準和配套措施。內部徵才或外部找人都可能。

近年來有愈來愈多公司成立「全球人才管理庫」、「社內全球領導人計畫」、「次世代全球後繼者人才計畫」等，來招募或培訓全球人才。從下次專欄起，將分次詳細介紹這些計畫遴選時常見的注重條件、技能和職能，以及找到人才後常見的養成或調度方式。

（作者是專欄作家、美國人力資源證照協會(HRCI)所認證的全球人力資源管理師(Global Professional in Human Resources—GPHR)）

2016-10-12 經濟日報 楊珮玲

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