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略新思維／策略管理 要搞策定三個問題

所謂策略管理，大致上涵蓋三個基本問題：第一，我們要朝那裡去？第二，我們現在在那裡？第三，我們如何去那裡？

˙「我們要朝那裡去？」

微笑曲線理論是以曲線兩端為品牌通路與技術專利，屬於高毛利區，而中間就是低毛利的代工；企業要有高毛利，策略的方向就是要往兩端移動。但由於產品嚴重同質化、產品生命周期愈來愈短，我認為兩端應改成商業模式創新與核心能力創新，商業模式創新是重新反思企業成長與獲利的來源，即是動態重新定位，這可以從客戶價值、利益相關者的關係、內外部價值鏈、過去的能力與資源、收入來源與定價方式等來檢討；核心能力的創新不限於產品與技術，主要是能創造客戶價值的競爭優勢、能帶來營收與獲利的成長、而且競爭者不容易複製。

˙「我們現在在那裡？」

今日全球化的競爭，使過去以產品為核心的價值觀念，快速地被個人化經驗及共創價值所取代，獨一無二、個人經驗的想法，逐漸滲入到各行各業，從玩具、金融服務、旅遊、醫療、零售到娛樂。

企業策略間的交互作用(Strategic Interaction)，使得產業間的競爭優勢隨時改變，企業的策略必須要能隨時突破現狀，才能創造「新的競爭優勢」。但在過去環境的成功管理模式下，每個功能組織都只負責一部分，見樹不見林，在面臨創新突破的現實環境裡，就無法辨認企業真正面臨的關鍵議題是什麼，就如瞎子摸象，只能各說各話。

另外的瓶頸就是處於過去經營成功的包袱下，明知道問題卻不願意面對現實的挑戰。在這種情況下，對「現在在那裡？」無法形成共識，策略執行就無法成功，而通常最後失敗的檢討會看到責任的互相推諉，每個人都不認為自己有錯需要負責。企業即使有好的策略方向、商業模式，也無法聚焦於關鍵的議題，策略注定失敗。

成功的策略要能對現狀很明確、系統化的透視(Insight)問題的核心，就像冰山一樣，通常在我們眼前看到的只是浮在水上的20%，而真正的關鍵卻是藏在水下的80%。

「見樹要見林」，企業除了必須創造危機意識，還需要系統化的檢視經營現況，這不只是企業內部價值鏈中的各環節，也包括外部的供應鏈，而且不只是針對作業流程，需要同時檢視組織架構的設計、營運和績效的管理系統、資訊科技的應用與人力資源的發展與管理，這才能清楚知道你現在在那裡！為什麼會在那裏？辨認出真正的關鍵成功議題，接下來擬定執行的戰略藍圖和行動計畫。

˙「我們如何去那裡？」

由於策略的交互作用，競爭優勢是動態的改變，所以執行過程必須能因應戰術和策略行動做因應的修正。如何去？首先必須深切體悟資源永遠是有限的，如何選擇做與不做是一樣重要的策略議題，也唯有如此才能聚焦突破，快速創造更高的競爭門檻。

策略的執行其實就是一段組織變革與創新轉型之旅，因為將面臨的是如何擺脫過去的習慣、安逸和跳出舊有的思維框框，才能進行團隊的整合創新與突破。

策略家就是一個設計家，如何設計一個支持策略的執行系統、環境促使策略的落實，這包含重新從客戶的角度和關鍵的任務定義負責到底的人員(Accountable Individual)、改變以過去績效作考核和獎勵的方式、運用資訊科技提升供應鏈競爭速度的能力等；另外在執行過程中必須建立和實現早期成果，這才能促使策略的執行獲得更大的支持和持續。

（作者是資誠企業管理顧問資深副總）2015-08-12 00:18:44 經濟日報 何曜宏 

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